Zašto bi preduzeća bila mala, spora i specijalizovana

1. Učinite preduzeće "malim"

Tokom procesa vođenja GE-a, Welch je duboko shvatio nedostatke velikih kompanija, kao što su previše nivoa upravljanja, sporo reagovanje, raširena kultura „krugova“ i niska efikasnost... Zavidio je kompanijama koje su bile male, ali fleksibilne i bliske tržište. Uvijek je smatrao da će ove kompanije u budućnosti biti pobjednici na tržištu. Shvatio je da GE treba da bude fleksibilan kao te male kompanije, pa je otkrio mnoge nove koncepte upravljanja, uključujući "broj jedan ili dva", "bez granica" i "kolektivnu mudrost", što je učinilo da GE ima fleksibilnost malog preduzeća. Ovo je i tajna GE-ovog stoljetnog uspjeha.

Povećanje preduzeća je naravno dobro. Veliko preduzeće je kao veliki brod sa jakom otpornošću na rizik, ali će na kraju ometati opstanak i razvoj preduzeća zbog njegove naduvene organizacije i izuzetno niske efikasnosti. Mala preduzeća su, naprotiv, jedinstvena po fleksibilnosti, odlučnosti i snažnoj želji za znanjem i razvojem. Fleksibilnost određuje efikasnost preduzeća. Stoga, bez obzira koliko je veliko preduzeće, ono bi trebalo da održava visoku fleksibilnost svojstvenu malim preduzećima. 2. Vodite preduzeće "polako"

Nakon što je Gu Chujun, bivši predsjednik Kelon grupe, uspješno preuzeo Kelon 2001. godine, želio je iskoristiti Kelon kao platformu za pozajmljivanje novca od banaka u obliku "deset lonaca i devet poklopaca" prije nego što je mogao dobro voditi Kelon. Za manje od tri godine, kupio je mnoge kompanije na berzi kao što su Asiastar Bus, Xiangfan Bearing i Meiling Electric, što je izazvalo nenormalne finansijske tenzije. Na kraju je od nadležnih vladinih službi osuđen na 10 godina zatvora za zločine kao što su pronevjera sredstava i lažno povećanje sredstava. Tvrdo izgrađen Greencore sistem je zbrisan u kratkom vremenskom periodu, zbog čega su ljudi uzdahnuli.

Mnoga preduzeća zanemaruju sopstvene nedostatke resursa i slepo teže brzini, što rezultira raznim problemima. Konačno, mala promjena u vanjskom okruženju postala je posljednja kap koja je slomila preduzeće. Prema tome, preduzeća ne mogu slepo slediti brzinu, već nauče da budu „spora“, kontrolišu brzinu u procesu razvoja, uvek prate status poslovanja preduzeća i izbegavaju Veliki skok i slepo traženje brzine.

Xinfa CNC alati imaju karakteristike dobrog kvaliteta i niske cijene. Za detalje posjetite:Proizvođači CNC alata - Kina Tvornica i dobavljači CNC alata (xinfatools.com)

3. Učinite kompaniju "specijaliziranom"

Godine 1993. Claiborneova stopa rasta bila je skoro nula, profit se smanjio, a cijene dionica pale. Šta se dogodilo s ovim najvećim američkim proizvođačem ženske odjeće s godišnjim prometom od 2,7 milijardi dolara? Razlog je što je njegova diverzifikacija preširoka. Od originalne modne odjeće za zaposlene žene proširila se na odjeću velikih dimenzija, odjeću malih dimenzija, modne dodatke, kozmetiku, mušku odjeću itd. Na ovaj način Claiborne se suočio i s problemom prevelike diverzifikacije. Menadžeri kompanije počeli su da nisu u stanju da shvate osnovne proizvode, a veliki broj proizvoda koji nisu zadovoljili potražnju tržišta naveli su mnoge kupce da pređu na druge proizvode, a kompanija je pretrpela ozbiljne finansijske gubitke. Kasnije je kompanija fokusirala svoje poslovanje na radničku žensku odjeću, a zatim je stvorila monopol u prodaji.

Želja da se kompanija ojača, navela je mnoge kompanije da slijepo krenu na put diverzifikacije. Međutim, mnoge kompanije nemaju uslove potrebne za diversifikaciju, pa propadaju. Stoga bi kompanije trebale biti specijalizirane, koncentrirati svoju energiju i resurse na posao u kojem su najbolji, održati osnovnu konkurentnost, postići krajnje u polju fokusa i postati istinski jake.

Učiniti posao malim, sporim i specijalizovanim ne znači da se posao neće razvijati, rasti i ojačati. Umjesto toga, to znači da u oštroj konkurenciji, posao treba zadržati fleksibilnost, kontrolu brzine, fokusirati se na ono što radi najbolje i postati istinski jaka kompanija!